By Peter Walgenbach
Was machen eigentlich supervisor während ihres Arbeitstages? In den united states beschäftigt diese Frage seit einigen Jahrzehnten die empirische Organisationsforschung; in Deutschland hat sie seltsamerweise erst in jüngster Zeit das Interesse der Forscher gefunden. Die wenigen Arbeiten, die bisher zu diesem Phänomen vorgelegt wurden -sie werden in diesem Buch diskutiert -, beschäftigen sich jedoch allesamt mit dem Topmanagement. guy kann additionally mit Fug und Recht behaupten, daß der deutsche mittlere supervisor ein unbekanntes Wesen ist. Dabei ist weder die Annahme, mittlere supervisor seien Miniaturausgaben von Topmanagern, noch diejenige, deutsche mittlere supervisor verhielten sich ähnlich wie amerikanische oder englische, gerechtfertigt. Diese Nichtbeschäftigung mit den Funktionen und Verhaltensweisen des Managements ist um so erstaunlicher, als supervisor die Abnehmer der Methoden sind, die in der Betriebswirtschaftslehre entwickelt werden. supervisor, mittlere supervisor vor allem, müssen mit Kostenrechnung, Produktionsplanung, Prognosemethoden und organi satorischen Regelungen umgehen können. Und quickly sträflich leichtsinnig kommt es einem vor, daß zur Zeit unter dem Schlagwort Lean administration mittleres administration kräftig abgebaut und dem noch verbleibenden Teil eine völlig neue Rolle zugewiesen wird, ohne daß guy so genau weiß, was once eigentlich die bisherige Rolle des mittleren Managements struggle, und ob nicht wichtige Funktionen von ihm erfullt werden, auf deren Erhaltung bei Verschlankung der agency auf jeden Fall geachtet werden muß.
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Aber auch in anderen Studien zeigt sich eine erhebliche Streuung der ermittelten Werte des Anteils verbaler Kommunikation an der Arbeitszeit. Einen Überblick über den durchschnittlichen Anteil an der Ge- 23 samtarbeitszeit, der von Managern in höchst unterschiedlichen Positionen mit verbaler Kommunikation verbracht wird, vermittelt Tabelle 2-1. Lupton (1965) 56 Meister 4 untere Manager 57 67 4 mittlere Manager 80 66 mittlere Manager 63 160 mittlere/obere Manager 66 Hannaway (1989) 52 mittlere/obere Manager Carlson (1951) 12 Topmanager 68 >65 5 Topmanager 78 Stewart (1967) Mintzberg (1973) Kotter (1982) 15 General Manager 76 ProssIBoetticher (1971) 145 Manager ca.
Eine detailliertere Erfassung und damit auch Beschreibung des Verhaltens von Managern erscheint so eher möglich. 235). Häufig wird auch angefiihrt, daß die Anwesenheit eines Beobachters von den Managern als störend empfunden wird oder daß der Manager sein Verhalten fiir die Dauer der Beobachtung grundlegend ändert (Haas et al. 63). 43) als unbedeutend an. Wegen der Hektik im Alltag der Manager - so ihr Argument - ist der Beobachter schnell vergessen. 4. 1. Kennzeichen der Arbeitsweise von Managern Eine Vielzahl von Studien zum Arbeitsverhalten von Managern befaßt sich mit den Kennzeichen ihrer Arbeitsweise.
Dabei scheint bei den Managern eine Vorliebe fiir aktuelle Themen zu bestehen. 36). 51). Ein weiterer Befund der Aktivitätsstudien ist, daß in vielen Fällen die Kontakte von anderen veranlaßt wurden (Lawler et al. ). So finden Mintzberg (1973) sowie Kurke und A1drich (1983), daß nur ungefahr ein Drittel 25 der Aktivitäten (32% beziehungsweise 36,4%) der Manager von ihnen selbst initiiert werden. ) ab. Sie finden, daß 60% der Aktivitäten der von ihnen untersuchten GeschäftsfUhrer von diesen selbst initiiert sind.